Gestión de proyectos para el Servicio Nacional de Salud (NHS) y los organismos sanitarios del Reino Unido: herramientas y mejores prácticas

Un reinicio estructural que afecta a la gobernanza de cada proyecto

En marzo de 2025, el gobierno anunció la abolición del NHS England y la integración de sus funciones en el DHSC. La legislación pertinente, el Proyecto de Ley de Modernización del NHS, se está tramitando en el Parlamento, y se prevé su abolición legal para abril de 2027. Mientras tanto, las 42 Juntas de Atención Integrada se están fusionando en aproximadamente 26 grupos, y el NHS England, el DHSC y las Juntas de Atención Integrada están eliminando conjuntamente alrededor de 18 000 puestos de trabajo para ahorrar más de mil millones de libras esterlinas al año.

Para una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), esto no es un ruido de fondo. Quienes patrocinaron un proyecto o formaron parte de su junta directiva podrían no ocupar ese cargo dentro de seis meses. Las portafolios de proyectos construidas en torno a una estructura ICB específica necesitan ser reestructuradas, sin perder el registro de auditoría que requieren los proyectos de capital regulados.

Presupuestos de equilibrio y un déficit real para cerrar

Las normas financieras del NHS England exigen que cada organismo sanitario alcance el equilibrio presupuestario a partir del ejercicio 2026/27, salvo circunstancias excepcionales. Esto afecta a un sector que, según las estimaciones del Nuffield Trust, presentaba un déficit subyacente entre ingresos y gastos de al menos 4.500 millones de libras esterlinas en el último ejercicio completo, y la mayoría de los sistemas de atención integrada superaban el presupuesto previsto a mitad del ejercicio 2025/26. Por otra parte, el análisis de UNISON sobre los planes de plantilla de los organismos sanitarios reveló un déficit combinado superior a 1.100 millones de libras esterlinas y la previsión de suprimir más de 20.000 puestos de trabajo para 2028.

En esas condiciones, una herramienta de gestión de proyectos que registra los cronogramas pero no los costos en la misma vista representa un inconveniente. Los directores financieros necesitan ver el gasto comprometido, previsto y real para cada iniciativa en curso, en lugar de tener que conciliarlo a partir de hojas de cálculo a posteriori.

Proyectos de inversión bajo escrutinio nacional

El Programa de Nuevos Hospitales ilustra lo que sucede cuando una cartera de proyectos supera su propia gobernanza. Originalmente diseñado para entregar 40 hospitales para 2030, se reestructuró en 2025 a 46 proyectos con un costo aproximado de 60 mil millones de libras esterlinas. La actualización más reciente de la Oficina Nacional de Auditoría encontró que la rotación de personal y la congelación de contrataciones habían creado brechas de capacidad en la ejecución de proyectos, habilidades digitales, legales y comerciales, calificando el riesgo de mayores retrasos como rojo. NHS Providers informa que los retrasos están costando a algunos fideicomisos más de 1 millón de libras esterlinas al mes en mantenimiento adicional, y el Comité de Cuentas Públicas encontró que la contingencia para los primeros años del programa se sitúa en solo el 3%, frente al 21% en todo el programa.

Nada de esto es exclusivo de la construcción. Sucede en cualquier programa grande con múltiples partes interesadas cuando la planificación, el presupuesto, el riesgo y los informes no están conectados en un sistema único que todos, desde el director del proyecto hasta el consejo de administración, puedan consultar simultáneamente.

Un mandato digital que aumenta el volumen, no reduce el trabajo

El Plan de Salud Decenal del gobierno, "Preparados para el Futuro", publicado en julio de 2025, compromete al NHS a una transición de lo analógico a lo digital, del hospital a la comunidad y de la enfermedad a la prevención. Requiere que las organizaciones reserven al menos el 3 % del gasto anual para la transformación de los servicios y establece una nueva aplicación del NHS, un Registro Único del Paciente que comienza con la atención a la maternidad y un nuevo marco de adquisición de tecnología previsto para 2026 y 2027. Además, el plan de recuperación de cirugías electivas estableció objetivos intermedios, incluido el 65 % de las vías de atención en 18 semanas para marzo de 2026, un objetivo que el NHS cumplió a nivel nacional, aunque el desempeño aún varía según el organismo, con miras a alcanzar el 92 % para 2029.

Cada uno de esos compromisos se convierte en un proyecto local, generalmente varios, que compiten por el mismo grupo limitado de personal clínico y técnico y rinden cuentas a una junta que plantea preguntas más exigentes sobre la relación calidad-precio que hace dos años.

1. Conclusiones clave
2. Por qué 2026 supone un tipo de presión diferente para la ejecución de proyectos del NHS
3. Dónde falla el enfoque tradicional
4. Lo que realmente evalúan los CTO y los directores de PMO
5. Comparación de las plataformas que los fideicomisos del NHS realmente preseleccionan
6. ¿Dónde encaja Celoxis para los hospitales del NHS?
7. Un marco práctico para la toma de decisiones
8. En resumen
9. Preguntas frecuentes

La mayoría de los fideicomisos no eligieron deliberadamente su combinación actual de herramientas de gestión de proyectos. Esta se fue acumulando: un archivo de Microsoft Project para el programa de inversiones, una hoja de cálculo compartida para la hoja de ruta digital, un tablero departamental de Trello o Planner para el rediseño de servicios y una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) que dedica más tiempo a gestionar las actualizaciones de estado que a analizarlas. Una vez que esta combinación alcanza cierto tamaño, aparecen algunos patrones recurrentes:

• No existe una visión global de la cartera de proyectos. Un director ejecutivo o un director de tecnología no pueden ver, en un solo lugar, cuáles de las 40 o 50 iniciativas en curso están dentro del plazo y el presupuesto previstos, y cuentan con los recursos adecuados, sin que alguien elabore un informe manualmente.
• Conflictos de recursos que salen a la luz demasiado tarde. El mismo personal especializado (responsables de informática, gestores de proyectos inmobiliarios, responsables de seguridad clínica) se ve asignado a tres proyectos a la vez, y nadie se da cuenta hasta que se incumple un plazo importante.
• Gobernanza basada en documentos, no en el flujo de trabajo. PRINCE2 y MSP son las metodologías estándar en la gestión de proyectos del NHS, y PRINCE2 es prácticamente obligatoria para muchos casos de negocio de TI con presupuestos superiores a 3 millones de libras. Cuando las fases y las aprobaciones se gestionan mediante Word y Excel en lugar de la herramienta que se utiliza a diario, el cumplimiento se convierte en un mero ejercicio de elaboración de informes, en vez de reflejar la forma en que se realiza el trabajo en la práctica.
• El seguimiento presupuestario no refleja la realidad. El departamento de finanzas cierra las cuentas mensualmente, mientras que los proyectos avanzan semanalmente, por lo que los gastos excesivos a menudo se confirman cuando ya se han acumulado.
• Proyectos confidenciales sin control de acceso efectivo. La reestructuración de la plantilla y las adquisiciones comercialmente sensibles deben ser visibles para un grupo definido e invisibles para el resto, algo que una unidad compartida no puede garantizar.

Cuando una organización compara plataformas de gestión de proyectos, la evaluación suele centrarse en un puñado de preguntas que importan más que las listas de características.

¿Qué plataformas mejoran realmente la visibilidad de los ejecutivos?

Los consejos de administración no quieren una herramienta que genere un diagrama de Gantt. Quieren un panel de control que les indique, sin necesidad de un informe manual, qué programas presentan problemas, por qué y cuánto costará solucionarlos, basándose en los mismos datos en tiempo real que utilizan los gestores de proyectos, en lugar de una presentación aparte que alguien actualiza los viernes.

¿Qué se mantiene vigente cuando los equipos son grandes y están distribuidos?

Una cartera a escala de ICS abarca múltiples centros hospitalarios y, a menudo, varias organizaciones proveedoras bajo una gobernanza compartida. Las plataformas diseñadas para la gestión de portafolios empresariales, como Celoxis, Planviewy Clarity PPM, se adaptan mejor a este entorno, ya que fueron diseñadas para coordinar a cientos de colaboradores en diferentes centros. Las herramientas centradas en tareas, como Asana o Monday.com son más fáciles de adoptar para un solo equipo, pero no fueron diseñadas para gestionar la gobernanza de portafolios de decenas de programas interdependientes.

¿Puede realizar un seguimiento de numerosos proyectos interdependientes sin un pequeño ejército que se encargue de su mantenimiento?

Aquí es donde el mapeo de dependencias y los paneles de control de cartera cobran mayor importancia que la estética. Un plan de inversión, una implementación digital y una reestructuración de la plantilla suelen compartir los mismos recursos limitados y la misma cadena de aprobación. El software que detecta automáticamente esas dependencias, en lugar de depender de que alguien recuerde señalar un conflicto, es lo que realmente reduce la necesidad de solucionar problemas urgentes.

¿Cuál es el coste final una vez que se tiene en cuenta cómo funciona la gobernanza del NHS?

Los proyectos del NHS involucran a un amplio grupo de partes interesadas: responsables clínicos, socios financieros, personal de gestión de patrimonio, informática y directores no ejecutivos que necesitan visibilidad pero rara vez interactúan con el software a diario. Las licencias por usuario, que cobran el precio completo por cada revisor o aprobador, resultan costosas rápidamente. Las licencias flexibles, que separan a los gestores de proyectos de los colaboradores con funciones menos específicas, se ajustan mejor a la estructura real de los comités de gobernanza del NHS.

¿Dónde se almacenan los datos?

Actualmente, el alojamiento en la nube es la opción predeterminada para la mayoría de las organizaciones, pero los equipos de seguridad informática siguen preguntando sobre la residencia de datos, el acceso basado en roles y cómo se integra una plataforma con la presentación del Kit de herramientas de seguridad y protección de datos de la organización. Los proveedores que ofrecen alojamiento en la nube tanto en el Reino Unido como en la UE, además de una opción local, brindan a los responsables de TI mayor flexibilidad para cumplir con la política interna sin descartar el software.

Los precios cambian con frecuencia, así que considérelos como un punto de partida para una lista reducida y confirme las cifras actuales con cada proveedor. El patrón más importante: las herramientas que priorizan la colaboración ayudan a un departamento a adoptar nuevos hábitos rápidamente, pero la mayoría no fueron diseñadas para gestionar una gobernanza financiera regulada y multiproyecto. Las plataformas PPM empresariales requieren más recursos durante la configuración, pero se adaptan a la cartera multidisciplinaria y multisitio que gestiona un fideicomiso o un sistema de control industrial.

Celoxis no se diseñó específicamente para el NHS (Servicio Nacional de Salud del Reino Unido) y no es un sistema clínico, por lo que no sustituirá a un sistema de historia clínica electrónica, un sistema de planificación de turnos ni una herramienta de seguridad clínica. Su propósito es la gestión operativa y financiera de una organización sanitaria: planificación basada en diagramas de Gantt, planificación de recursos y capacidad en diferentes centros, seguimiento del presupuesto frente a los gastos reales y flujos de trabajo personalizados configurados para reflejar las fases de PRINCE2 o MSP, en lugar de obligar a una institución a abandonar su sistema de gobernanza actual.

Algunos factores la convierten en una candidata razonable para la lista de preseleccionados para portafolios a nivel de fideicomiso y a nivel de ICS:

• Un único conjunto de datos para el cronograma, el presupuesto y los recursos. Cualquier cambio en el cronograma de un proyecto se refleja automáticamente en la previsión presupuestaria y la vista de recursos, en lugar de requerir que tres personas actualicen tres documentos.
• Registros de acceso y actividad basados ​​en roles. El acceso a personal confidencial o los proyectos de reconfiguración pueden restringirse a un grupo específico, con un registro de quién accedió o modificó qué. Celoxis no es un sistema clínico evaluado por el Kit de Herramientas de Seguridad y Protección de Datos (DSPT), pero está desarrollado por una empresa con certificación ISO, y sus controles de acceso y registros de auditoría ofrecen a los equipos de seguridad informática información concreta para evaluar.
• Opciones de implementación. Las entidades con políticas estrictas de residencia de datos o infraestructura heredada pueden ejecutar Celoxis en sus instalaciones o en la nube, en lugar de estar limitadas a un solo modelo.
• Licencias diseñadas para un amplio grupo de partes interesadas. Los directores no ejecutivos y los responsables clínicos que necesitan revisar o aprobar, pero no elaborar, los planes de proyecto pueden añadirse como colaboradores sin tener que pagar el precio completo por usuario, lo cual es aún más importante en un contexto de equilibrio financiero.
• Trayectoria comprobada en sectores regulados afines. Sus de gestión de riesgos y previsión de recursos se han utilizado en de I+D en el sector sanitario y de ingeniería de dispositivos médicos que comparten las limitaciones fundamentales del NHS: equipos distribuidos, datos confidenciales y personal especializado que no puede ser sustituido como un recurso generalista.

Dónde no encaja: los equipos muy pequeños que gestionan uno o dos proyectos probablemente la encontrarán más una plataforma de la que necesitan, y los organismos que requieren específicamente HL7, DICOM o una integración profunda con EPR la implementarán a través de la API, al igual que con cualquier herramienta PPM. Los usuarios de G2 y Capterra también señalan consistentemente una curva de aprendizaje durante la configuración, algo que conviene tener en cuenta en cualquier implementación.

En el caso de programas más cercanos a la investigación clínica o al desarrollo de dispositivos médicos, que algunos consorcios gestionan junto con universidades y socios del sector de las ciencias de la vida, las exigencias de documentación se asemejan más a las necesidades de gestión de proyectos del sector farmacéutico que a las de un programa típico de inversión o digital, y merece la pena evaluar la exhaustividad del registro de auditoría específicamente para ese caso de uso.

Antes de preseleccionar a los proveedores, obtenga respuestas claras y comparables a estas preguntas de cada uno, idealmente en una demo en vivo basada en la estructura del proyecto de la propia organización, en lugar de un entorno de pruebas genérico:

1. ¿Permite comparar el presupuesto con los gastos reales, tanto a nivel de proyecto como de cartera, en la misma vista que el cronograma? Este es el factor clave para determinar si los equipos de finanzas y de ejecución terminarán utilizando las mismas cifras.
2. ¿Es posible configurar los flujos de trabajo para que coincidan con las fases de PRINCE2 o MSP, en lugar de exigir que la entidad gestora adopte la metodología del proveedor?
3. La planificación de recursos prevé la capacidad de los especialistas, y no solo el número de empleados, de modo que la escasez de responsables de informática o de gestores de proyectos inmobiliarios se detecte antes de que provoque un retraso?
4. Los informes se consolidan de forma clara en una cartera de múltiples ubicaciones o organizaciones, para obtener una sola vista en lugar de una docena?
5. ¿Cuál es el coste real en función del tamaño real del organismo, incluyendo los niveles necesarios para el seguimiento financiero y el número de puestos de aprobación que requiere una estructura de gobernanza típica del NHS?

Ninguna de las presiones sobre la ejecución de proyectos del NHS en 2026 disminuirá por sí sola. La fusión del DHSC, la consolidación del ICB, el mandato de equilibrio presupuestario, el Programa de Nuevos Hospitales y la transformación digital del Plan de Salud Decenal se están desarrollando simultáneamente, y cada uno añade proyectos a una cartera que a menudo ya se gestionaba con hojas de cálculo. El software no solucionará una reorganización estructural ni cerrará un déficit de financiación, pero la plataforma adecuada puede evitar que un organismo sanitario descubra un conflicto de recursos, un sobrecoste presupuestarioo una dependencia no contemplada cuando ya ha supuesto una pérdida de tiempo y dinero.