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¿Preparado para fortalecer la gobernanza de la cartera?
Descubra cómo Celoxis centraliza la priorización, la planificación de recursos, los resúmenes financieros, los paneles de control ejecutivos y los flujos de trabajo de gobernanza en una sola plataforma.
Reconocido en G2
Resumen ejecutivo
Resumen ejecutivo
Guía práctica para las oficinas de gestión de proyectos empresariales
La gobernanza de cartera es el conjunto de derechos de decisión, reglas de priorización y estructuras de informes que mantienen los proyectos de una organización alineados con su estrategia. La mayoría de las PMO empresariales ya cuentan con alguna versión escrita. Sin embargo, son muchas menos las que tienen una versión que resista cuando los presupuestos se ajustan y tres jefes de departamento quieren al mismo ingeniero. Esta guía explica cómo se ve una buena gobernanza a gran escala, dónde suele fallar y cómo los líderes de PMO y finanzas pueden construir un sistema lo suficientemente sólido como para sobrevivir a una reorganización, un recorte presupuestario o la próxima migración de plataforma. También incluye una sección sobre la evaluación del software de gestión de cartera, ya que la herramienta que elijas puede respaldar tu disciplina de gobernanza o, por el contrario, obstaculizarla.
Introducción
Introducción
Pregúntale a diez directores de PMO qué significa la gobernanza de cartera y obtendrás diez respuestas ligeramente diferentes. Algunos mencionan un comité directivo. Otros, un proceso por etapas. Algunos simplemente señalan una hoja de cálculo en la que ya nadie confía. La cuestión es que la gobernanza de cartera no es un elemento único. Es la combinación de derechos de decisión, criterios de priorización, reglas de recursos y frecuencia de informes lo que determina si una cartera de cien proyectos avanza en una dirección o en doce.
Por qué falla la gobernanza a gran escala
Para las organizaciones empresariales que gestionan iniciativas simultáneas en distintas unidades de negocio, una gobernanza deficiente no es una ineficiencia menor que se pueda ignorar. Se manifiesta en proyectos duplicados, conflictos por los recursos entre jefes de departamento y ejecutivos que no obtienen una respuesta clara sobre el estado de la cartera de proyectos. A continuación, se explica qué requiere realmente la gobernanza, dónde suelen fallar la mayoría de las oficinas de gestión de proyectos (PMO) y cómo evaluar las herramientas diseñadas para respaldarla.
Definición de gobernanza de cartera
¿Qué es la gobernanza de cartera?
La gobernanza de cartera es la estructura de reglas, roles y procesos que una organización utiliza para seleccionar, priorizar, financiar y supervisar proyectos en toda su cartera. Se diferencia de la gobernanza de proyectos, que se aplica a una sola iniciativa, y de la gobernanza de programas, que se aplica a un conjunto de proyectos relacionados. La gobernanza de cartera se sitúa por encima de ambas. La pregunta que responde es más sencilla de lo que parece: dado que el tiempo, el dinero y los recursos humanos son limitados, ¿qué iniciativas merecen financiación y quién decide realmente?
Las piezas clave
Los elementos esenciales son bastante consistentes independientemente del sector. Un órgano decisorio, generalmente un comité directivo o un consejo de gobierno, tiene la última palabra sobre la financiación y la priorización. Un proceso de admisión definido filtra las solicitudes de nuevos proyectos según criterios estratégicos antes de que lleguen a la lista de deseos del patrocinador. de asignación de recursos rigen cómo se mueven las personas y el presupuesto entre iniciativas concurrentes, para que las reasignaciones no se produzcan por la presión de quien más insiste. Los estándares de riesgo y cumplimiento se aplican a toda la cartera en lugar de reinventarse proyecto por proyecto. Y luego está la capa de informes, que, cuando se basa en datos reales en lugar de diapositivas elaboradas manualmente, proporciona a la dirección una visión del estado en la que pueden confiar.
Alineación estratégica
Por qué es importante la gobernanza de la cartera de inversiones
La gobernanza es fundamental porque la falta de alineación es costosa y está presente en todas partes. Según el estudio Pulse of the Profession del PMI, las organizaciones atribuyen una parte sustancial de los fracasos de proyectos directamente a la desconexión entre los objetivos comerciales y la ejecución del proyecto, con aproximadamente el 44 % de los proyectos fallidos vinculados a esta brecha. Otro estudio del PMI reveló que las organizaciones que utilizan prácticas de gestión de proyectos probadas desperdician alrededor de un 21 % menos de dinero que las que no las utilizan.
El aspecto financiero es solo una parte de la historia
Pero el aspecto financiero es solo una parte de la historia. Sin una buena gobernanza, las decisiones de priorización tienden a recaer en quien tenga más influencia o más poder político, en lugar de en la iniciativa con la estrategia más sólida. Con el tiempo, esto genera resentimiento entre los jefes de departamento, ralentiza el trabajo que realmente importa y dificulta que el director financiero o el director de informática expliquen a la junta directiva la composición de la cartera de inversiones.
El problema de la escala
También existe un problema de escala que merece ser analizado. Un estudio de McKinsey sobre transformaciones organizacionales reveló que menos de uno de cada tres esfuerzos de cambio a gran escala logran mantener sus mejoras de desempeño a lo largo del tiempo. Las portafolios sin disciplina de gobernanza son mucho más propensas a este patrón de fracaso, principalmente porque nadie se pregunta constantemente si una iniciativa determinada aún merece su financiación.
Desafíos de la gobernanza empresarial
Desafíos empresariales comunes en la gobernanza de portafolios
La mayoría de las oficinas de gestión de proyectos empresariales se topan con los mismos problemas, independientemente del sector.
Desajuste estratégico entre las unidades de negocio.
Los departamentos elaboran sus propias hojas de ruta sin un filtro de priorización compartido, por lo que la cartera de proyectos termina reflejando más la política interna que la estrategia corporativa.
No existe una única fuente de verdad.
Las actualizaciones de estado se almacenan en hojas de cálculo, hilos de correo electrónico y un puñado de herramientas desconectadas. Para cuando un informe llega a un ejecutivo, ya está erróneo.
Conflicto de recursos entre proyectos.
Los mismos ingenieros, analistas o especialistas suelen tener múltiples asignaciones de tareas en distintas iniciativas porque nadie tiene una visión consolidada de la capacidad disponible. Este problema surge constantemente en (PMO) , donde los profesionales afirman dedicar más tiempo a buscar recursos que a gestionar el riesgo del proyecto.
Reuniones de gobierno que no producen ninguna decisión.
Los comités directivos se reúnen, revisan el estado de las cosas y levantan la sesión sin resolver nada, porque simplemente no disponen de los datos necesarios para tomar una decisión.
Informes ejecutivos lentos y manuales.
Los gestores de cartera dedican varios días al mes a elaborar informes de estado en lugar de gestionar el trabajo, y, en cualquier caso, la presentación queda obsoleta antes de llegar al equipo directivo.
Criterios de priorización inconsistentes.
Sin criterios de puntuación acordados, la aprobación del proyecto se convierte en una negociación en lugar de una decisión estructurada. El patrocinador que más se hace oír suele ser el que gana.
Marco de gobernanza
Un marco de gobernanza práctico
Un marco de gobernanza eficaz no tiene por qué ser complejo. Para que funcione correctamente, necesita cuatro elementos: derechos de decisión claros, un método de priorización repetible, visibilidad de los recursos y una periodicidad de informes en la que la dirección confíe lo suficiente como para actuar en consecuencia.
Derechos de decisión.
Defina por escrito quién aprueba los nuevos proyectos, quién puede redefinir la prioridad de uno en curso y quién puede cancelarlo definitivamente. La ambigüedad en este punto suele ser el primer punto de falla en la gobernanza. Una matriz RACI a nivel de cartera, revisada una vez al año, resuelve la mayoría de estos problemas.
Criterios de priorización.
Se evalúan los proyectos propuestos y en curso según un conjunto coherente de factores ponderados: adecuación estratégica, valor esperado, riesgo, coste de los recursos y urgencia. La ponderación exacta importa menos de lo que se cree. Lo importante es contar con un método documentado y reproducible, acordado por todos antes de que comience el proceso.
Visibilidad de los recursos.
Las decisiones de gobernanza son tan buenas como los datos sobre los recursos que las respaldan. Un comité directivo no debería aprobar una nueva iniciativa sin saber si el personal necesario está disponible.
Frecuencia de los informes.
Establezca un ritmo fijo de revisiones de cartera, al menos mensuales para los consejos de administración activos, respaldado por paneles de control que se actualicen automáticamente en lugar de informes elaborados manualmente la noche anterior.
Mejores prácticas de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) empresarial
Mejores prácticas para las oficinas de gestión de proyectos empresariales
Existen algunos hábitos que distinguen a las oficinas de gestión de proyectos (PMO) cuya gobernanza es realmente sólida de aquellas cuya gobernanza existe principalmente en el papel.
Obtenga el respaldo visible de la alta dirección antes de formalizar la gobernanza, no después.
Un consejo de administración sin el respaldo de la alta dirección carece de autoridad. Los promotores del proyecto lo eludirán en cuanto una decisión no les sea favorable.
Mantener una gobernanza estandarizada, pero no rígida.
Un modelo de control con estrictas fases de control se adapta bien a sectores regulados como los servicios financieros o la industria farmacéutica. Un modelo más flexible y consultivo se ajusta mejor a sectores más dinámicos. Si se impone un modelo a una cultura con la que no se ajusta, se observa con qué rapidez la gente deja de seguirlo discretamente.
Establezca un ciclo de revisión regular.
Las revisiones trimestrales de la cartera de proyectos, que analizan si cada proyecto activo aún merece su financiación, permiten detectar la ampliación del alcance y los proyectos con costes hundidos antes de que se vuelvan políticamente imposibles de eliminar.
Centralizar los datos.
No necesariamente se trata de la toma de decisiones en sí misma. Una estructura híbrida, con criterios centralizados de informes y priorización, junto con una ejecución descentralizada, tiende a escalar mejor en grandes organizaciones que un modelo totalmente centralizado, que suele convertirse en un cuello de botella.
Trata el proceso de gobernanza como algo que se mejora continuamente, no como algo que se publica una sola vez y se abandona.
Recopile las opiniones de los miembros del comité directivo y de los patrocinadores del proyecto después de cada ciclo y realice los ajustes necesarios.
Guía de compra de software
Guía de compra: Evaluación del software de gestión de portafolios
El software por sí solo no crea disciplina de gobernanza. Sin embargo, la herramienta incorrecta puede hacer que mantener una buena gobernanza sea prácticamente imposible. Al evaluar plataformas de gestión de cartera, los compradores empresariales deben ir más allá del seguimiento superficial de proyectos y verificar algunas funcionalidades específicas.
Herramientas de priorización a nivel de cartera.
Busque modelos de escenarios hipotéticos que permitan a los consejos de administración probar las ventajas y desventajas de los recursos y el presupuesto antes de comprometerse con nada, y no solo una lista estática de proyectos.
Profundidad en la gestión de recursos.
La plataforma debe mostrar la capacidad y la asignación de recursos en toda la organización, no solo dentro de proyectos individuales, para que las decisiones de gobernanza reflejen lo que realmente está disponible.
controles financieros.
El seguimiento presupuestario, la previsióny de variación de costes deberían consolidarse automáticamente a nivel de cartera. No se requiere una conciliación mensual en una hoja de cálculo independiente.
Flujos de trabajo de gobernanza configurables.
Las cadenas de aprobación, las fases de control, las rutas de escalamiento, todo debería ser configurable para adaptarse a la forma en que su organización toma decisiones en la práctica, y no verse obligado a ajustarse a lo que el proveedor haya decidido que es estándar.
Paneles de control ejecutivos en tiempo real.
Si una plataforma aún requiere la elaboración manual de informes antes de la revisión ejecutiva, no ha resuelto el problema fundamental de la presentación de informes de gobernanza. Simplemente lo ha hecho parecer más atractivo.
Escalabilidad y seguridad para empresas.
Verifique las opciones de implementación, la integración con sistemas existentes como plataformas ERP y de recursos humanos, y las certificaciones de seguridad relevantes para su sector.
Visibilidad ejecutiva
Visibilidad ejecutiva: ¿Cómo deben las oficinas de gestión de proyectos (PMO) informar a la dirección?
Las PMO deberían informar a la dirección mediante paneles de control interactivos y específicos para cada rol, en lugar de informes mensuales estáticos, para que los ejecutivos vean el estado real de la cartera de proyectos, y no una instantánea desactualizada. La visibilidad para la dirección es uno de los puntos débiles de la gobernanza empresarial, y generalmente no se debe a un problema de personal. La infraestructura de informes simplemente no ha crecido al mismo ritmo que la cartera de proyectos.
Una estructura de informes ejecutivos funcional necesita tres cosas.
Panel de control para toda la cartera
En primer lugar, un panel de control único que agregue el estado de toda la cartera de proyectos en lugar de hacerlo proyecto por proyecto.
Capacidad de desglose
En segundo lugar, la capacidad de profundizar en los detalles, de modo que un director financiero o un director de informática pueda pasar de un resumen general directamente al proyecto específico que está provocando una variación presupuestaria, sin tener que solicitar un informe aparte y esperar una semana para recibirlo.
Actualización automática
En tercer lugar, la actualización automática. Los datos que los ejecutivos ven en la revisión del martes por la mañana deben reflejar la situación real del lunes, no la del mes pasado.
Ciclos de decisión más rápidos
Si se hace bien, los ciclos de toma de decisiones se aceleran notablemente. Los comités directivos dedican su tiempo a decidir en lugar de conciliar cifras contradictorias de tres equipos diferentes.
Comparación de plataformas
Tabla comparativa: Capacidades de gobernanza de cartera por plataforma
La siguiente tabla compara cómo ocho plataformas de uso común gestionan las funcionalidades más importantes para la gobernanza de la cartera empresarial. La profundidad de las funcionalidades varía según el nivel y la configuración de cada plataforma, por lo que conviene considerar esta información como una descripción general y no como un nivel de licencia específico.
Celoxis
Gobernanza de cartera
Fuerte, nativo
Visibilidad ejecutiva
Paneles de control potentes y en tiempo real
Planificación de recursos y capacidad
Sólido, interproyectos
Gestión financiera
Fuerte, incorporado
Automatización del flujo de trabajo
Fuerte
Escalabilidad empresarial
Fuerte
Microsoft Project (con Project Online)
Gobernanza de cartera
Moderado, requiere Power BI para una visibilidad completa
Visibilidad ejecutiva
Moderado
Planificación de recursos y capacidad
Fuerte
Gestión financiera
Moderado
Automatización del flujo de trabajo
Moderado
Escalabilidad empresarial
Fuerte
Asana
Gobernanza de cartera
Limitado a escala de cartera
Visibilidad ejecutiva
Moderado
Planificación de recursos y capacidad
Limitado
Gestión financiera
Limitado, se necesita un tercero
Automatización del flujo de trabajo
Fuerte
Escalabilidad empresarial
Moderado
Monday.com
Gobernanza de cartera
Moderado, configurable
Visibilidad ejecutiva
Moderado
Planificación de recursos y capacidad
Moderado
Gestión financiera
Limitado, nativo
Automatización del flujo de trabajo
Fuerte
Escalabilidad empresarial
Moderado
ClickUp
Gobernanza de cartera
Limitado a escala empresarial
Visibilidad ejecutiva
Moderado
Planificación de recursos y capacidad
Limitado
Gestión financiera
Limitado
Automatización del flujo de trabajo
Fuerte
Escalabilidad empresarial
Moderado
Wrike
Gobernanza de cartera
De moderado a fuerte
Visibilidad ejecutiva
Fuerte
Planificación de recursos y capacidad
Moderado
Gestión financiera
Moderado
Automatización del flujo de trabajo
Fuerte
Escalabilidad empresarial
Fuerte
Smartsheet
Gobernanza de cartera
Moderado, basado en hojas de cálculo
Visibilidad ejecutiva
Moderado
Planificación de recursos y capacidad
Moderado
Gestión financiera
Limitado, nativo
Automatización del flujo de trabajo
Moderado
Escalabilidad empresarial
Fuerte
Zoho Projects
Gobernanza de cartera
Limitado a escala empresarial
Visibilidad ejecutiva
Limitado
Planificación de recursos y capacidad
Limitado
Gestión financiera
Limitado
Automatización del flujo de trabajo
Moderado
Escalabilidad empresarial
Moderado
Celoxis para PMO empresariales
¿Por qué los equipos empresariales eligen Celoxis?
Celoxis diseñó su plataforma en torno a una idea simple: la gobernanza de la cartera, la gestión de recursosy los controles financieros deben integrarse en un mismo sistema, en lugar de estar dispersos en cinco herramientas independientes. Esto es más importante de lo que parece, ya que la gobernanza suele fallar en sus puntos de unión. Un comité directivo no debería tener que conciliar manualmente un sistema de seguimiento de proyectos, una hoja de cálculo de recursos y una herramienta de presupuesto independiente solo para tomar una decisión.
G2
Gestión de recursos y panel de control ejecutivo
Según las reseñas publicadas por Celoxis en G2, los clientes destacan consistentemente la profundidad de la gestión de recursos y la calidad del panel de control ejecutivo como los elementos que la diferencian de la competencia en rangos de precio similares. Diversas fuentes de comparación independientes posicionan a Celoxis como una excelente opción para organizaciones medianas y grandes que necesitan gobernanza a nivel de cartera sin la complejidad de implementación de las suites PPM empresariales tradicionales . El modelado de escenarios hipotéticos integrado, mencionado en la guía de compra anterior, permite a los comités de gobernanza probar directamente las compensaciones de priorización, en lugar de exportar los datos a una herramienta de planificación independiente y esperar que las cifras sigan siendo las mismas.
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Pruébalo con los datos de tu propia cartera
Esto no significa que Celoxis sea adecuado para todas las organizaciones. Un equipo pequeño que gestiona tres proyectos no necesita herramientas de gobernanza a nivel de cartera, ni mucho menos. Pero para las oficinas de gestión de proyectos (PMO) de grandes empresas que manejan iniciativas contrapuestas en distintas unidades de negocio, con un director financiero o un director de informática que exige constantemente una visibilidad real, vale la pena probar directamente con los datos de su propia cartera los flujos de trabajo de gobernanza nativos, la planificación de recursosy la consolidación financiera en un solo lugar.
Estudios de caso empresariales
Caso práctico: McDonald's en los Emiratos Árabes Unidos
Compañía:
McDonald's Emiratos Árabes Unidos
Industria:
Restaurantes de comida rápida y bienes raíces
Ubicación:
Emiratos Árabes Unidos (Dubái, Abu Dabi, Sharjah, Ajmán, Umm Al Quwain, Ras Al Khaimah y Fujairah)
El equipo de operaciones de TI de McDonald's en los Emiratos Árabes Unidos gestiona una amplia cartera de iniciativas, implementaciones de tecnología en tiendas y plataformas de pedidos digitales, todo ello coordinado entre el personal interno de TI, proveedores externos y las operaciones de cada tienda. Antes de adoptar Celoxis, el equipo utilizaba una herramienta de gestión de proyectos que limitaba la visibilidad del estado en todas las tiendas. Los informes ejecutivos eran tan lentos que los datos solían estar desactualizados cuando llegaban a la dirección.
La gobernanza se resquebraja sin visibilidad en tiempo real
Es un claro ejemplo de cómo la gobernanza falla a gran escala, incluso cuando una organización cuenta con un proceso de operaciones de TI bien definido. Si se elimina la visión compartida y en tiempo real del estado del proyecto y la asignación de recursos, la función de dirección no puede tomar decisiones oportunas. La responsabilidad sobre la propiedad de las tareas también se vuelve confusa. La experiencia de McDonald's en los Emiratos Árabes Unidos refleja un patrón común en grandes organizaciones con múltiples sedes: la estructura de gobernanza existe, pero la infraestructura de informes subyacente no puede seguir el ritmo del tamaño de la cartera. Precisamente esa es la brecha que el software de gobernanza de cartera empresarial está diseñado para cerrar.
Estudios de caso empresariales
Estudio de caso: Goodman Fielder
Compañía:
Goodman Fielder
Industria:
Fabricación, comercialización y distribución de alimentos
Ubicación:
Australia y Asia Pacífico (Nueva Gales del Sur, Victoria, Queensland, Australia Meridional, Auckland CBD Nueva Zelanda, Nausori Fiyi y Port Moresby Papúa Nueva Guinea)
Goodman Fielder (sede central en 118 Talavera Road, Macquarie Park, Nueva Gales del Sur), importante fabricante de alimentos, se topó con un problema de gobernanza común en organizaciones que gestionan lanzamientos de productos bajo presión regulatoria. Los departamentos carecían de un sistema claro para priorizar proyectos, lo que provocaba que los equipos tuvieran objetivos contradictorios. Las reuniones de gobernanza se basaban en conversaciones manuales, sin una fuente única de información fidedigna que las respaldara, lo que perjudicaba la toma de decisiones estratégicas.
La gobernanza no puede residir en un documento de política
Este caso ilustra a la perfección los patrones de fallo descritos anteriormente en esta guía: falta de coordinación entre departamentos, ausencia de datos consolidados para quienes toman las decisiones y priorización informal en lugar de un proceso estructurado. Esto demuestra que la gobernanza de la cartera de proyectos no puede tratarse como un documento de política archivado en algún lugar. Si se elimina un sistema centralizado para el seguimiento de cronogramas, recursos, costes y riesgos en todos los proyectos, incluso un comité de gobernanza bienintencionado no puede funcionar correctamente.
Plan de implementación de la gobernanza
Hoja de ruta de implementación
Implementar la gobernanza de cartera es un proceso gradual. No se trata de lanzar un único proyecto y darlo por terminado.
Fase 1: Evaluar y definir (semanas 1 a 4).
Auditar las prácticas actuales de recepción, priorización y presentación de informes de proyectos. Identificar las deficiencias en los derechos de decisión y documentarlas con los ejecutivos que estarán a cargo del consejo de gobierno.
Fase 2: Diseñar el marco (semanas 3 a 8, con periodos superpuestos).
Construya el modelo de puntuación de priorización, defina el estatuto del consejo de gobierno y mapee las fuentes de datos de recursos que alimentarán el sistema.
Fase 3: Seleccionar y configurar la plataforma (semanas 6 a 12).
Evalúe el software según los criterios de la guía de compra mencionados anteriormente, realice una prueba piloto con una o dos unidades de negocio y configure los flujos de trabajo para que coincidan con sus derechos de decisión definidos, en lugar de la configuración predeterminada del proveedor.
Fase 4: Despliegue y capacitación (semanas 10 a 16).
Incorpore a los gerentes de proyecto y a los jefes de departamento, ejecute el primer ciclo completo de revisión de gobernanza y recopile comentarios de inmediato mientras el proceso aún está reciente.
Fase 5: Revisión y perfeccionamiento (continuo, trimestral).
Trate el modelo de gobernanza como un sistema vivo. Revise trimestralmente los criterios de priorización y los formatos de presentación de informes en función de lo que el comité directivo realmente necesite para tomar decisiones.
Lista de verificación de gobernanza
Lista de verificación de gobernanza de cartera empresarial
Los derechos de decisión están documentados y firmados por los patrocinadores ejecutivos
Existe un modelo de priorización ponderada y coherente que se aplica a cada solicitud de proyecto
Los datos sobre la capacidad de los recursos están centralizados y son visibles para el consejo de gobierno antes de las decisiones de aprobación
Los datos de presupuesto y costes se consolidan automáticamente a nivel de cartera
Los paneles de control ejecutivos se actualizan en tiempo real en lugar de depender de informes elaborados manualmente
Está previsto un ciclo de revisión trimestral para reevaluar la financiación de los proyectos en curso
Los procedimientos de escalada para los conflictos de recursos están claramente definidos
La composición del consejo de gobierno y la frecuencia de las reuniones están documentadas y se siguen de forma consistente
Se recopilan comentarios de los patrocinadores y los gerentes de proyecto después de cada ciclo de gobernanza
El modelo de gobernanza se ha revisado en función de la cultura organizacional, no se ha adoptado como una plantilla genérica
Conclusión
La gobernanza de cartera no es un documento que se queda guardado en una unidad compartida acumulando polvo. Es un sistema en funcionamiento, con derechos de decisión, lógica de priorización e infraestructura de informes, que se adapta al ritmo de la cartera o, por el contrario, se queda rezagado. La mayoría de las oficinas de gestión de proyectos (PMO) empresariales ya comprenden estos principios. La brecha casi siempre reside en la ejecución, concretamente en la visibilidad de los recursos y la elaboración de informes para la dirección, que es donde los procesos manuales suelen fallar a medida que las portafolios crecen.
Construir un sistema de gobernanza que funcione
Una buena gobernanza no consiste en adoptar más políticas, sino en construir un sistema, con las personas, los procesos y la plataforma adecuados trabajando en conjunto, que brinde a los líderes una visión confiable y en tiempo real de adónde se destinan el tiempo y el dinero de la organización, además de la autoridad estructurada para redirigirlos en el momento en que cambien las prioridades.
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