Die häufigsten Kommunikationsfehler von Projektmanagern

Versteht mich nicht falsch! Viele Projektmanager leisten hervorragende Arbeit bei der Organisation und Durchführung ihrer Projekte und sorgen für zufriedene Kunden. Dennoch trifft es wohl zu, dass die meisten Projektmanager in den fachlichen Kompetenzen der Planung und Berichtserstellung stärker sind als in den sozialen Kompetenzen der Kommunikation und Mitarbeitermotivation. Die folgenden Fehler beobachte ich am häufigsten bei Projektmanagern im Bereich der sozialen Kompetenzen.

Du redest mehr, als du zuhörst

Ein Großteil der Arbeit von Projektmanagern besteht darin, Aufgaben zuzuweisen, Probleme zu lösen, Aktivitäten zu koordinieren und den Fortschritt zu bewerten. Der Druck ist hoch, und sie sind damit beschäftigt, alles zu erledigen. Dabei erteilen sie oft Anweisungen und sagen den Mitarbeitern, was sie zu tun haben. Nur wenige nehmen sich die Zeit, wirklich mit den einzelnen Mitarbeitern in Kontakt zu treten, nach ihrer Meinung zu fragen, zuzuhören und sicherzustellen, dass ihre Botschaft verstanden wurde. Man sollte den Mitarbeitern nicht einfach nur sagen, was sie tun sollen, denn das stärkt und motiviert niemanden. Denken Sie nur einmal an die Situationen, in denen Sie selbst so etwas erlebt haben. Nehmen Sie sich stattdessen die Zeit, die Mitarbeiter zu fragen, wie es ihnen geht, was sie von der soeben übermittelten Botschaft halten, worüber sie sich Sorgen machen und wie das Team ihrer Meinung nach effizienter arbeiten könnte. Hören Sie ihnen wirklich zu. Das wird Ihnen viele wertvolle Informationen liefern und das Vertrauen zwischen Ihnen stärken.

Die Kommunikation mit dem Kunden erfolgt schriftlich statt persönlich

Immer wieder sehe ich Projektmanager, die ihren Kunden E-Mails schreiben, anstatt persönlich mit ihnen zu sprechen. Schriftliche Kommunikation eignet sich hervorragend für kurze, unkomplizierte Nachrichten, sollte aber nicht einfach aus Bequemlichkeit oder um ein schwieriges Gespräch zu vermeiden, genutzt werden. Viele Missverständnisse und Meinungsverschiedenheiten entstehen, weil wir uns nicht die Zeit nehmen, Gemeinsamkeiten mit unseren Kunden zu finden und sie auf das Kommende vorzubereiten.

Die persönliche Kommunikation ist in folgenden Situationen ein Muss:

• Sie möchten Vertrauen aufbauen und sicherstellen, dass Sie einer Meinung sind
• Es steht viel auf dem Spiel, beispielsweise im Hinblick auf ein Problem oder ein erhebliches Risiko
• Man spürt Uneinigkeit oder Konflikt
• Sie möchten um Rat oder Feedback bitten
• Sie möchten die Unterstützung Ihres Mandanten in einer wichtigen Angelegenheit gewinnen
• Sie möchten die Sichtweise Ihrer Kunden verstehen und wissen, wie Sie am besten mit ihnen kommunizieren können

„Ja“ sagen, wenn man eigentlich „Nein“ meint

Viele Menschen fühlen sich unter Druck gesetzt, sofort „Ja“ zu sagen, wenn sie direkt gefragt werden, ob sie etwas liefern können – selbst wenn sie gar keine Zeit hatten, den Umfang ihrer Zusage gründlich zu prüfen. Das betrifft alles, von kleinen Versprechen wie „Ich schicke es Ihnen sofort“ bis hin zu „Ja, ich schaue, ob wir diese zusätzliche Funktion in die nächste Version einbauen können!“. Zu viel zu versprechen ist ein klassischer und schwerwiegender Fehler, der niemandem nützt. Das Problem tritt später zutage, wenn man merkt, dass man sein Versprechen nicht halten kann und der Ruf darunter leidet. Nehmen Sie sich stattdessen Zeit und fragen Sie: „Kann ich mich später noch einmal dazu äußern?“ Sie können auch Alternativen anbieten, indem Sie sagen: „A kann ich nicht machen, aber B schon.“.

sich zu sehr auf das wöchentliche Statusmeeting verlassen

Für viele Projektmanager ist das wöchentliche Statusmeeting die wichtigste Kommunikationsmöglichkeit mit dem Team. In diesem Meeting erkundigt sich der Projektmanager nach dem Projektfortschritt und erhält von jedem Teammitglied ein Update, um den aktuellen Stand des Projekts einschätzen zu können. Diese Art von Statusmeeting ist zwar für den Projektmanager sehr hilfreich, aber nicht unbedingt für die Teammitglieder, die es möglicherweise als Zeitverschwendung empfinden. Gestalten Sie das Statusmeeting kurz und konzentrieren Sie sich auf die Fortschritte seit dem letzten Meeting sowie auf Hindernisse, bei deren Behebung Sie helfen können. Um jedoch jedes Teammitglied einzubinden, ist es unerlässlich, Einzelgespräche zu führen, in denen es ausschließlich um die einzelnen Teammitglieder und ihre Bedürfnisse geht – nicht um Ihre eigenen. Fragen Sie sie, was ihnen am meisten Spaß macht, welche Unterstützung sie von Ihnen benötigen und wie Sie ihnen helfen können, effektiver zu arbeiten.

zu viele und zu detaillierte Informationen bereitstellen

Oft wird angenommen, je detaillierter die Informationen für Vorgesetzte und Stakeholder sind, desto besser. Tatsächlich ist es aber wichtig, ihnen genau die richtige Menge an Informationen zu geben – nicht mehr und nicht weniger. Wenn Sie einen wöchentlichen Statusbericht versenden oder eine Lenkungsausschusssitzung abhalten, überfordern Sie die Empfänger nicht mit unnötigen Details. Heben Sie die erzielten Fortschritte hervor, fassen Sie Risiken und Probleme sowie deren Bewältigungsstrategien zusammen und geben Sie ein Update zum Budget. Machen Sie deutlich, ob Sie deren Input und Entscheidung benötigen oder ob es sich lediglich um ein Update handelt. Detaillierte Informationen sollten nur dann bereitgestellt werden, wenn eine Entscheidung ansteht. Halten Sie die Kommunikation einfach und vermeiden Sie Fachjargon. Ihr Ziel ist es, Ihr Publikum einzubinden. Kommunizieren Sie dazu auf dessen Verständnisniveau. Um eine kostenlose Präsentation für Lenkungsausschüsse herunterzuladen, fordern Sie hier Zugriff auf die Ressourcenseite.

Nicht um Feedback bitten

Es liegt in der Natur des Menschen, Unangenehmes zu vermeiden – und dazu gehört auch, nach Feedback zu fragen. Vielleicht befürchten Sie negative Rückmeldungen und fragen deshalb gar nicht erst. Doch damit tun Sie sich keinen Gefallen. Erstens ist es viel besser zu wissen, was andere über Sie und Ihr Projekt denken, als es nicht zu wissen. Denn wenn Sie wissen, dass Sie etwas dagegen tun und das Feedback zu Ihrem Vorteil nutzen können, ist das viel besser. Außerdem erhalten Sie wahrscheinlich Feedback zu etwas, das Sie bereits sehr gut machen und was Ihnen selbst noch nicht bewusst war. Das wird Sie motivieren und Ihnen helfen, Ihre Stärken weiter auszubauen. Probieren Sie es doch einfach mal aus! Fragen Sie Menschen, die Sie respektieren: a) Was Sie nicht mehr tun sollten, b) was Sie anfangen sollten und c) was Sie beibehalten sollten. Ganz einfach und unkompliziert. 🙂

Welche Erfahrungen habt ihr selbst gemacht? Welche anderen Kommunikationsfehler beobachtet ihr bei Projektmanagern? Ich freue mich auf eure Kommentare.

Nachdruck mit freundlicher Genehmigung von Susanne Madsen.

Susanne Madsen

Über Susanne Madsen:
Susanne Madsen ist eine international anerkannte Coachin, Trainerin und Beraterin für Projektmanagement. Sie ist Autorin von „The Project Management Coaching Workbook“ und „The Power of Project Leadership“. Susanne ist überzeugt, dass erfolgreiches Projektmanagement ebenso sehr von der Führung von Mitarbeitern abhängt wie von der Steuerung von Aufgaben, Ereignissen und Prozessen. Sie ist eine überzeugte Anhängerin und Praktikerin der GTD-Methode (Get Things Done) und unterstützt Menschen mit Begeisterung bei der Formulierung und Erreichung ihrer Ziele. Weitere Informationen über Susanne finden Sie unter http://www.susannemadsen.com/