Comprenez-moi bien ! Nombre de chefs de projet font un travail formidable en organisant et en menant à bien leurs projets, tout en satisfaisant leurs clients. Mais il est sans doute vrai que la plupart des chefs de projet excellent davantage dans les compétences techniques de création de plans et de rapports que dans les compétences relationnelles de communication et de motivation des équipes. Voici les erreurs que je constate le plus souvent chez les chefs de projet en matière de communication.
Vous parlez plus que vous n'écoutez
Une grande partie du travail d'un chef de projet consiste à répartir les tâches, résoudre les problèmes, coordonner les activités et évaluer les progrès. La pression est forte et ils sont constamment occupés à tout mener à bien. Dans ce processus, ils donnent souvent des ordres et indiquent aux gens ce qu'ils doivent faire. Rares sont ceux qui prennent le temps d'établir un véritable lien avec chaque personne, de solliciter son avis, de l'écouter et de vérifier que son message a bien été compris. Se contenter de donner des ordres ne responsabilise ni ne motive personne. Pensez aux fois où vous avez vous-même reçu ce genre d'ordres. Prenez plutôt le temps de demander aux gens comment ils vont, ce qu'ils ont compris de votre message, leurs inquiétudes et comment l'équipe pourrait travailler plus efficacement. Écoutez-les attentivement. Vous obtiendrez ainsi de précieuses informations et renforcerez la confiance mutuelle.
Communiquer avec le client par écrit plutôt qu'en face à face
Je constate trop souvent que les chefs de projet privilégient les échanges par courriel avec leurs clients plutôt que de leur parler directement. Si la communication écrite est idéale pour les messages courts et simples, elle ne doit pas être utilisée uniquement par commodité ou pour éviter une conversation délicate. Nombre de malentendus et de désaccords naissent du fait que nous ne prenons pas le temps de trouver un terrain d'entente avec nos clients et de les préparer au déroulement du projet.
La communication en face à face est INDISPENSABLE dans les situations où ;
- Vous souhaitez instaurer un climat de confiance et vous assurer que vous êtes sur la même longueur d'onde
- Les enjeux sont importants, par exemple concernant un problème ou un risque significatif
- Vous percevez un désaccord ou un conflit
- Vous souhaitez demander des conseils ou des commentaires
- Vous souhaitez obtenir le soutien de votre client sur une question importante
- Vous souhaitez comprendre le point de vue de votre client et la meilleure façon de communiquer avec lui
Dire « oui » quand on pense « non »
Nombreux sont ceux qui se sentent obligés de dire « oui » lorsqu'on les prend au dépourvu et qu'on leur demande directement s'ils peuvent tenir une promesse, même sans avoir eu le temps d'en évaluer correctement la nature. Cela concerne aussi bien les petites promesses comme « Je vous l'envoie tout de suite » que « Oui, je vais voir si on peut intégrer cette fonctionnalité supplémentaire à la prochaine version ! ». Faire des promesses excessives est une erreur classique et très grave qui ne profite à personne. Le problème surgit plus tard, lorsqu'on réalise qu'on ne peut pas tenir sa promesse et que cela commence à nuire à sa réputation. Prenez plutôt le temps de réfléchir en disant : « Puis-je vous recontacter à ce sujet ? ». Vous pouvez également proposer des alternatives en disant : « Je ne peux pas faire A, mais je peux faire B ».
S'appuyer trop sur la réunion hebdomadaire de suivi
Pour de nombreux chefs de projet, la réunion hebdomadaire de suivi est le principal moyen de communication avec l'équipe. Lors de cette réunion, le chef de projet s'enquiert de l'avancement du projet et reçoit un compte rendu de chaque membre de l'équipe afin d'évaluer les progrès réalisés. Ce type de réunion est très utile pour le chef de projet, mais peut être perçu comme une perte de temps par les membres de l'équipe. Il est donc important que cette réunion soit courte et axée sur les progrès réalisés depuis la dernière réunion et sur les points de blocage que vous pouvez aider à résoudre. Pour impliquer pleinement chaque membre de l'équipe, il est essentiel d'organiser des entretiens individuels centrés sur eux et leurs besoins, et non sur les vôtres. Demandez-leur ce qu'ils apprécient le plus dans leurs tâches, le type de soutien dont ils ont besoin et comment vous pouvez les aider à travailler plus efficacement.
Fournir trop d'informations et des informations trop détaillées
On suppose souvent que plus on fournit de détails à nos supérieurs et aux parties prenantes, mieux c'est. Or, il est essentiel de leur donner juste ce qu'il faut d'informations, ni plus ni moins. Lors de l'envoi d'un rapport d'activité hebdomadaire ou de la tenue d'une réunion du comité de pilotage, évitez de noyer votre interlocuteur sous un flot de détails inutiles. Mettez en avant les progrès accomplis, résumez les risques et les problèmes rencontrés ainsi que les mesures prises pour les résoudre, et faites le point sur le budget. Indiquez clairement si vous avez besoin de leur avis et de leur décision, ou s'il s'agit simplement d'une mise à jour. Les informations détaillées ne doivent être fournies que lorsqu'une décision est nécessaire. Privilégiez la simplicité et évitez le jargon. Votre objectif est de capter l'attention de votre public ; pour cela, vous devez communiquer à son niveau de compréhension. Pour télécharger gratuitement une présentation pour comité de pilotage, demandez l'accès à la page des ressources ici.
Ne pas demander de commentaires
Il est humain d'éviter ce qui nous déplaît, et cela inclut de demander un retour d'information. Vous craignez peut-être les critiques et, par conséquent, vous abstenez de poser la question. Pourtant, en ne demandant pas, vous vous pénalisez grandement. D'abord, il est bien plus avantageux de savoir ce que les gens pensent de vous et du projet que de l'ignorer ; vous pourrez ainsi agir en conséquence et utiliser ces retours à votre avantage. De plus, vous recevrez probablement des commentaires sur des points forts que vous maîtrisez et dont vous n'aviez pas conscience. Cela vous encouragera et vous permettra de développer vos atouts. Pourquoi ne pas essayer ? Demandez à des personnes que vous respectez : a) ce que vous devriez arrêter de faire, b) ce que vous devriez commencer à faire et c) ce que vous devriez continuer à faire. Simple comme bonjour ! 🙂
Quelles sont vos propres expériences ? Quelles autres erreurs de communication constatez-vous chez les chefs de projet ? J’aimerais beaucoup avoir vos commentaires.
Reproduit avec l'aimable autorisation de Susanne Madsen.
À propos de Susanne Madsen :
Susanne Madsen est une coach, formatrice et consultante en leadership de projet de renommée internationale. Elle est l’auteure de « The Project Management Coaching Workbook » et de « The Power of Project Leadership ». Susanne est convaincue que la réussite en gestion de projet repose autant sur le leadership humain que sur la gestion des tâches, des événements et des processus. Elle est une fervente adepte et praticienne de la méthode GTD (Get Things Done) et prend plaisir à aider les personnes à formuler et à atteindre leurs objectifs. Pour en savoir plus sur Susanne, veuillez consulter son site web : http://www.susannemadsen.com/
Commentaires
3 réponsesCet article était formidable, je suis très impressionné par vos idées. J'ai trouvé d'excellentes informations sur ce blog, il est très utile à tous. Merci d'avoir partagé cet article.
Merci ! Je suis content que ça vous ait plu
Oui, de bons conseils, merci. Ce qui m'agace le plus, ce n'est pas quand un chef de projet dit « oui » alors qu'il veut dire « non », mais quand il n'est pas clair et qu'il ne veut pas s'engager… Alors, mon conseil serait d'être décisif. Il est souvent préférable pour l'équipe de prendre une décision mûrement réfléchie, même si elle s'avère erronée avec le recul, plutôt que de ne pas décider du tout.