6 razones por las que fracasan los proyectos en las empresas

Los interesados ​​del cliente suelen tener una visión demasiado ambiciosa del resultado y esperan que el equipo de ejecución supere las expectativas. Los responsables de la entrega, a su vez, prometen resultados extraordinarios a los interesados, sin tener una visión completa de la capacidad de recursos, las habilidades, las limitaciones presupuestarias ni la viabilidad del cronograma. Todo el grupo se marcha con expectativas poco realistas, que probablemente nunca se cumplirán, y mucho menos se superarán. Esta es la manera más segura de garantizar el fracaso del proyecto. La definición del alcance es una fase crítica, y las partes involucradas deben asegurarse de establecer expectativas realistas, respaldadas por datos fidedignos y una planificación minuciosa.

La única forma de saber si un proyecto va por buen camino hacia el éxito es contar con las métricas adecuadas para determinarlo. Parámetros como el tiempo y el presupuesto se pueden cuantificar y son relativamente fáciles de medir, pero el seguimiento y la medición de las métricas vinculadas a los resultados del negocio no son tan sencillos. Las organizaciones suelen medir e informar sobre el cumplimiento de plazos, presupuestos e hitos estándar, pero esto no es suficiente. Los resultados del negocio, especialmente en proyectos grandes y complejos, dependen de múltiples factores como la productividad, la utilización de recursos, la capacidad de los recursos, el seguimiento del tiempo y el tiempo dedicado a actividades no planificadas, entre otros. Con tantos datos y métricas, las organizaciones tienden a perderse en un laberinto de gráficos y a perder de vista el panorama general. La clave está en elegir las métricas adecuadas e integrarlas en un sistema de medición que se traduzca en paneles informativos, ofreciendo a todos una visión completa del panorama general en cualquier momento.

Una estrategia deficiente de gestión de riesgos es una de las causas más comunes del fracaso de proyectos en las empresas. Una vez que el proyecto se pone en marcha, los gestores y las partes interesadas deben ir más allá de la mera ejecución, vigilar de cerca los factores de riesgo y tomar las medidas necesarias para corregir el rumbo. La cultura organizacional también desempeña un papel fundamental en la gestión de riesgos. Muchas empresas desalientan la detección de señales de alerta y tienden a adoptar la filosofía de trabajo de "seguir como siempre". Esto representa un desastre potencial. Los equipos de proyecto deben contar con la estrategia, las herramientas y la formación adecuadas para gestionar los escenarios de riesgo. La selección de personal también es clave para encontrar a las personas idóneas para los puestos de gestión de proyectos.

Según el PMI, solo el 25 % de las empresas cuentan con prácticas de PPM establecidas. Las organizaciones aún utilizan múltiples herramientas, hojas de cálculo y procesos convencionales para planificar y ejecutar proyectos a gran escala. Otro problema relacionado con las herramientas es la falta de adopción y uso. Esto es una receta segura para el fracaso. ¿Cómo pueden tener éxito proyectos que involucran equipos en múltiples ubicaciones, flujos de trabajo complejos y múltiples partes interesadas sin los procesos adecuados y herramientas de PPM integrales que coordinen los esfuerzos? Las empresas deben ir más allá de invertir en múltiples herramientas de última generación y adoptar herramientas de PPM integrales que proporcionen capacidades de extremo a extremo y se integren bien con el entorno empresarial.

Las metodologías de gestión de proyectos han evolucionado significativamente en la última década, al igual que las expectativas sobre el rol del gestor de proyectos. Las organizaciones que sigan considerando a los gestores de proyectos como meros coordinadores tendrán que afrontar las consecuencias de su fracaso. El entorno empresarial actual exige una comunicación eficaz entre distintas ubicaciones, zonas horarias y culturas, dominio de herramientas y procesos, toma de decisiones basada en datos y capacidad de liderazgo. Quienes se planteen la gestión de proyectos como carrera profesional deberán adaptarse a esta evolución y mejorar sus habilidades para mantenerse relevantes. (Lea: Gestor de Proyectos Preparado para el Futuro).

Cuando un proyecto empieza a ir mal, en 9 de cada 10 casos, todas las miradas se dirigen al director del proyecto. Este suele ser el blanco de críticas por mala planificación, ejecución deficiente o cualquier otra razón que los interesados ​​puedan inventar. Esto no solo es una mala práctica organizacional, sino también extremadamente ilógico. Un proyecto es propiedad de un gran grupo de personas, cada una responsable de aspectos específicos del mismo. Si todos estos aspectos son bien atendidos por los responsables, las probabilidades de fracaso deberían ser mínimas. Las empresas deben comprender que la gestión de proyectos es una disciplina, no solo un rol. Todos en la organización son directores de proyecto y la responsabilidad colectiva es el camino correcto.

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